(BFI) – Les partenariats public-privé sont souvent présentés comme l’un des leviers capables d’accélérer la livraison des infrastructures en Afrique. Mais la question n’est plus seulement de savoir si le continent a besoin de PPP. Elle est de savoir pourquoi certains projets atteignent la clôture financière, sont livrés, exploités et créent de la valeur, tandis que d’autres restent bloqués au stade de l’annonce, du protocole d’accord ou de l’étude de faisabilité.
En 2024, l’Afrique subsaharienne a enregistré 7,9 milliards de dollars d’engagements d’investissement dans des projets d’infrastructures avec participation privée, contre 3,4 milliards en 2023, selon le rapport annuel de la Banque mondiale sur la participation privée dans les infrastructures. Cette progression de 133 % confirme que le capital privé peut revenir vers les infrastructures africaines lorsque les conditions sont réunies. Mais elle souligne aussi une limite : avec 7,9 milliards de dollars, la région représente moins de 8 % des 100,7 milliards de dollars d’engagements recensés dans le monde cette année-là.
Ce décalage est d’autant plus significatif que les besoins restent massifs. La Banque africaine de développement estime que l’Afrique doit investir entre 130 et 170 milliards de dollars par an dans ses infrastructures, avec un déficit annuel compris entre 68 et 108 milliards de dollars. Le sujet n’est donc pas seulement celui de la disponibilité du capital. Il est celui de la préparation des projets, de leur lisibilité pour les investisseurs, de la répartition des risques, de la gouvernance et de leur capacité à être exploités dans la durée.
Le PPP n’est pas une signature, c’est une méthode
Un PPP ne devient pas structurant parce qu’il est signé. Il le devient lorsqu’il organise clairement le rôle de l’État, des investisseurs, des opérateurs et des usagers.
L’exemple ivoirien montre que cette méthode peut produire des résultats. Dans l’électricité, la Côte d’Ivoire a progressivement construit un modèle reposant sur des producteurs indépendants, des contrats de long terme et une planification publique structurée. Le projet hydroélectrique de Singrobo-Ahouaty, structuré sous concession de 35 ans, illustre par exemple cette capacité à mobiliser le privé dans un projet énergétique de plus de 44 MW appelé à produire 217 GWh par an.
Dans les transports, le pont Henri Konan Bédié à Abidjan est régulièrement cité comme un exemple de PPP urbain capable de répondre à une contrainte concrète : la congestion dans une métropole économique dont la croissance avait mis sous tension les infrastructures existantes.
Ces exemples ne disent pas que les PPP sont mécaniquement efficaces. Ils montrent plutôt que les projets qui avancent partagent souvent plusieurs caractéristiques : un actif ou un besoin réel, un modèle économique lisible, une gouvernance identifiée, des partenaires alignés, un cadre contractuel robuste et une exploitation intégrée dès le départ. Autrement dit, le PPP n’est pas une solution en soi. C’est une méthode d’exécution.
Transformer une priorité publique en actif économique
C’est précisément sur cette méthode que MOPAT Group souhaite apporter une contribution concrète au débat. Notre conviction est simple. Ce qui manque encore trop souvent, c’est une capacité à transformer une priorité publique ou un potentiel territorial en actif économique structuré, finançable, exploitable et mesurable.
MOPAT Group se positionne comme une plateforme panafricaine de structuration et de mise en œuvre de projets économiques en partenariat public-privé. Notre approche consiste à partir d’un actif réel, d’une priorité publique ou d’un potentiel territorial, puis à organiser autour de lui un modèle économique, un cadre de gouvernance, des partenaires techniques, des financements, une logique d’exploitation et un suivi de performance. Cette continuité entre développement, intégration et opération est essentielle : beaucoup de projets échouent parce qu’ils sont pensés comme des transactions, alors qu’ils devraient être conçus comme des actifs à développer et à gérer.
Cette méthode est structurée à travers ORISHA, le programme opérationnel de MOPAT pour les projets PPP complexes. ORISHA intervient dès les premières étapes du projet : lecture du potentiel territorial, structuration du modèle économique, construction ou consolidation du cadre PPP, mobilisation des partenaires, développement des actifs, gouvernance d’exploitation et suivi de la performance. L’objectif n’est pas d’appliquer un modèle unique à tous les pays, mais d’adapter la méthode au contexte institutionnel, aux actifs disponibles, aux besoins économiques, à la maturité du projet et aux partenaires concernés.
Cette approche se traduit déjà dans plusieurs plateformes pays. En Côte d’Ivoire, MOPAT travaille dans un dialogue institutionnel avec le Comité National de Pilotage des Partenariats Public-Privé autour de projets en cours de structuration. En Gambie, le groupe développe une zone économique spéciale conçue comme un actif national d’attractivité, capable d’accueillir des investisseurs et des opérateurs industriels. Au Gabon, MOPAT est engagé dans un projet de valorisation forestière à grande échelle, avec l’objectif de mieux structurer la transformation locale du bois, les chaînes de valeur, l’emploi et la rétention de valeur sur le territoire.
De l’infrastructure isolée à la plateforme productive
Le débat sur les PPP en Afrique doit donc évoluer. Il ne suffit plus d’opposer public et privé, financement et régulation, infrastructures et industrie. Les projets qui comptent vraiment sont ceux qui organisent ces dimensions ensemble.
Ce sera aussi le cœur du side-event que nous animerons le 14 mai prochain à l’Africa CEO Forum de Kigali, autour du thème « De la vision à l’exécution : PPP et infrastructures économiques au service de l’accélération industrielle de l’Afrique ». Nous y échangerons aux côtés de Moussa Kouyaté, président du CNP-PPP de Côte d’Ivoire, dans le cadre d’un panel modéré par Moustapha Ibrahim Malloum, Deputy Regional Director West Africa chez Proparco.
L’Afrique n’a pas seulement besoin de nouveaux projets. Elle a besoin d’une discipline d’exécution. C’est cette discipline qui permettra de transformer les priorités publiques en actifs économiques, les infrastructures en plateformes productives et les ambitions industrielles en valeur durable pour les États, les investisseurs, les industriels et les territoires.
Mouhamad Rassoul Dieng est fondateur et CEO de MOPAT Group
Habyba Thiero est co-fondatrice de MOPAT Group et coordinatrice du programme ORISHA
