Quelles appréciations faites-vous des premiers pas de la fusion-acquisition au Cameroun ?
Dans l’environnement camerounais, les secteurs financiers devraient être les plus éligibles parce qu’ils sont contraints à des tailles règlementées, notamment en termes de fonds propres. C’est le cas pour le secteur bancaire ou encore celui des assurances. Il y a quatre ans, la Conférence interafricaine des marchés d’assurance décidait du relèvement du capital social des compagnies d’assurances qui passerait de 1 à 5 milliards de Fcfa.
L’objectif de telles décisions, c’est d’inciter une consolidation des acteurs, et réduire les disparités d’un secteur hétéroclite, qui voit coexister des petites compagnies à capitaux familiaux, fragilisées par des fonds propres limités, et des mastodontes régionaux largement capitalisés. En 2009, la Commission bancaire de l’Afrique centrale (Cobac) relevait le capital social minimum des banques de la zone Cemac de 5 à 10 milliards de Fcfa pour les mêmes raisons. Quand on y regarde de près, la structure économique de nos entreprises ne prédispose pas leurs dirigeants à effectuer de telles opérations, même quand elles semblent y être contraintes, du fait d’une tendance clairement conservatrice des entrepreneurs camerounais.
Quelles sont les contraintes auxquelles peut se heurter une telle opération ?
Lors d’une fusion, les changements prévisibles sont nombreux et submergent les organisations comme les individus. C’est pourquoi les dirigeants qui sont à l’origine de l’opération ont besoin de tous leurs moyens et en priorité des cadres-clés qui font les résultats et génèrent les profits. Il est donc essentiel que ceux-ci restent dans l’entreprise, mais surtout participent et adhèrent pleinement au processus d’intégration qui se met progressivement en place.
Fusionner deux entreprises ne consiste pas seulement à additionner leurs agrégats financiers, ou encore leurs parts de marché, mais surtout à réunir des hommes, des méthodes de travail et des cultures. C’est seulement à cette condition que l’opération peut être créatrice de valeurs à la fois pour les salariés et pour les actionnaires. Ainsi, toute opération visant à rapprocher les personnels de deux entreprises jusqu’alors indépendantes comporte des risques qui ne peuvent être ignorés des équipes dirigeantes. Il faut réussir le processus graduel au cours duquel les individus des deux organisations à rapprocher apprennent à travailler ensemble et coopèrent afin de transférer l’ensemble des compétences opérationnelles, fonctionnelles et managériales ainsi que les différents avantages détenus par les deux sociétés.
Comment gérer le conflit qui peut naître avec le personnel ?
L’autre problème qui survient généralement en effet se trouve au niveau de la sélection des cadres-clés. Quand le rapprochement des structures devient effectif et qu’il faut qu’à chaque échelon hiérarchique où se trouvent deux responsables, l’un soit choisi pour diriger la nouvelle division au détriment de l’autre, on crée une turbulence, qui peut affecter tout le service ou la direction en question.
Le rôle du personnel-clé durant la période de turbulence organisationnelle est d’autant plus important que cette période doit être la plus courte possible pour que la nouvelle société retrouve rapidement une certaine solidité vis-à-vis de ses salariés, mais aussi de ses clients, fournisseurs, banquiers et actionnaires.
